De zorg staat voor een grote transformatie opdracht. Het optimaliseren van bestaande zorgprocessen zal zijn plafond bereiken en onvoldoende zijn om de toenemende zorgvraag en personeelstekorten op te lossen. Om de zorg toegankelijk en betaalbaar te houden zal de zorg fundamenteel moeten veranderen, dit heeft impact op mens, proces en techniek. Technologie biedt zorgorganisaties mogelijkheden om de aangeboden zorgproducten opnieuw vorm te geven en deze af te stemmen op de verwachtingen van patiënten. Patiënten vragen om meer zelfregie en controle over hun eigen medische gegevens en willen daarnaast handelingen zoals het maken van afspraken, aanpassen van gegevens, en doorgeven van meetwaardes zoveel mogelijk vanuit hun gewenste locatie, veelal thuis, doen. 

Technologie speelt bij de transformatie van zorg dus een essentiële rol. Er is geen sprake meer van digitale of traditionele zorg, digitalisering is een integraal onderdeel geworden van de zorg. Echter is de IT-dienstverlening binnen het ziekenhuis veelal nog traditioneel ingericht waarbij deze acteert als een ondersteunende dienst die zich niet mengt in de strategische discussie. In de wereld van vandaag zijn digitale middelen een leidend onderdeel geworden van organisatie strategieën en ook de zorg is zich inmiddels bewust dat dit onvermijdelijk is. De IT-afdeling zal zich dus moeten ontwikkelen tot een strategische partner die hand in hand met de organisatie nieuwe oplossingen verkend en implementeert. 

In grote zorgorganisaties zoals een ziekenhuis is het daarbij vaak lastig om duidelijk zicht te krijgen op zogenaamde sleutelfiguren die betrokken moeten zijn bij visievorming en kaderstelling op belangrijke transformatiethema’s om vervolgens de invulling en uitvoering van programma’s en projecten succesvol te kunnen begeleiden. Hoewel formele organogrammen wel hiërarchie weergeven, laten deze niet de werkelijke afdeling overstijgende dynamiek uit de dagelijkse praktijk zien en geeft het geen inzicht op welke niveau welke gesprekken en besluiten thuishoren.  

Doordat het zicht op sleutelfiguren ontbreekt zien we in de praktijk veelvuldig dat programma’s niet in lijn met de organisatiedoelstellingen opgestart worden waarbij deze onvoldoende kaders en context meekrijgen. Hierdoor ontstaat er teveel ruimte interpretatieverschillen bestaat het risico dat de organisatie van de gewenste koers afwijkt. 

Daarnaast zijn medewerkers in de organisatie veelal drukdoende met veel verschillende onderwerpen waarbij ze regelmatig weerstand vanuit de organisatie ervaren om ‘dingen’ gedaan te krijgen. De medewerker is als initiatiefnemer vaak niet de juiste sleutelfiguur en betrekt daarom vanuit de positie in de organisatie niet van nature de juiste stakeholders waardoor goede initiatieven geen draagvlak vinden. 

Om inzicht te krijgen in de zogenaamde sleutelfuncties in een ziekenhuis zijn twee bestaande modellen het Amsterdamse negenvlak model van Maes en het 5-lagen model van Nictiz samengevoegd tot het 15-vlaks model van Groen.